Bohunka Hihlánová: Lidi nejsou zdroje

Část 2 se jmenuje Operační systém pro moderní HR a přináší tři oblasti:

• HR jako produkt – to jest že každý výstup HR je chápaný jako produkt nebo služba, navrhovaný pro konkrétní uživatele a jejich potřeby, a stejně tak se přistupuje k jejich tvorbě. Kupříkladu metodikou Double Diamond při navrhování, vytvářením MVP (minimum viable product).
• Agilní HR – tedy agilní způsob práce s iteracemi, přírůstky, denní spoluprací s byznysem, standupy, backlogy, sprinty… Nechybí ani OKR (Objectives and Key Results) versus KPI (Key Performance Indicators).
• Change Management – jakákoliv změna s sebou nese potíže, je třeba ji nějak zvládat a HR k tomu může významně pomoci. Tady mě zaujaly tři vybrané modely change managementu (v knize jsou samozřejmě popsané podrobněji):

Existuje celá řada modelů a metodik, které popisují různé aspekty change managementu — od plánování až po implementaci. Zároveň platí, že různé změny si žádají různé přístupy. Proto jsem se rozhodla pro bližší představení vybrat tři z nich, které se dobře doplňují a ukazují změnu z různých perspektiv — systémové, organizační i individuální. Každý vám může pomoct pochopit, co ve vaší situaci právě teď (ne) funguje a co udělat jako další krok.

Model	Zaměření	Přínos
Kotterův	Velké systémové změny	Krokový plán, jasná struktura
Lippittův-Knosterův	Blokátory změny	Pomáhá rozpoznat, co chybí nebo drhne
SCARF	Individuální reakce	Práce s emocemi a komunikací

(Str. 124)

Třetí část popisuje Prostředí, které tvoříme, resp. dva významné stavební kameny toho, jak v práci dnes fungujeme. Jsou to

• Hybridní práce – kombinování práce v kanceláři a z domova. Tady je skvělý přehled studií a jejich závěrů (Jak vypadá česká realita; Hybridní práce zlepšuje retenci lidí, aniž by to mělo negativní vliv na výkonnost; Co vede k nařízeným návratům do kanceláře; Budoucnost kanceláří je hybridní).
• Firemní kultura jako byznys téma – poměrně obšírně rozebrané téma kultury, Scheinův model, Hofstedeho model, mapa firemní kultury a nástroje pro její měření a mapování (např. CDC, Culture Design Canvas).

Pro lepší názornost jsou jednotlivé kapitoly uzavírané popisem zavedení změn do fiktivní kreativní agentury CRE8IFF, objevují se také otázky pro konkrétní experty z firem, například:

Otázka pro Šimona Steffala (pracovní psycholog a zakladatel Mindset Mentors): Komunikace a koordinace je jedna z největších výzev hybridního modelu. Jak udělat dobré dohody na úrovni týmů? A co když to začne skřípat? (Str. 155)

Na první pohled je vidět praktické zaměření, autorka má více než dvacet let zkušeností v HR a v knize je zúročila. Zároveň představuje současná témata a přístupy, skutečné HR pro 21. století. O agilním „vývoji“ i v jiných oblastech, než je programování, slýchám sotva dekádu (knihu Agilní HR – Jak změnit Human Resources v agilní organizaci vydala česká hyperagilní evangelistka Zuzana Šochová v roce 2019), o hybridní práci asi také tak. Sympatické je i upozornění na emoční náročnost HR, přirovnání k pomáhajícím profesím a doporučení vymezovat hranice, delegovat atd.

Záběr knihy je velmi široký, od mindsetu přes metodiky až po kulturu, což by pro personalisty mohlo znamenat menší hloubku výkladu. Pro mě jako člověka mimo HR je ale kniha velmi zajímavá. Oblasti, které umím posoudit (třeba ty agilní metodiky), popisuje výborně, a ty ostatní mi hodně otevřely obzory. Ať už jste v HR a chcete ho modernizovat, nebo vás zajímá, jak vaše HR funguje (nebo má fungovat), „Lidi nejsou zdroje“ vám pomůžou. A název je motto, které stojí za opakované připomínání.

Odkazy: