Že agilita je změna kultury a že každá firma si musí položit otázky, jestli se změnit chce, umí, co tím získá, kolik chce investovat. A když do toho jde, že potřebuje změnit všechno. Procesy, fungování i lidi.

Jde o výraznou změnu celého modelu řízení firmy a postojů každého z nás, kdo jsme součástí firmy. V čem je Agilita těžká je právě to, že jde o obrovskou změnu myšlení, paradigma řízení firmy, její governance a denní přístup ve všech situacích: plánování, sledování projektů, měření a hodnocení projektů a týmů (ne jednotlivců, tým je nejmenší smysluplná jednotka v agilitě), přístupu k lidem. Klíčem je zde disciplína ve vykonávání těchto činností. Schopnost vydržet, ne se při prvním nezdaru vracet k zažitým způsobům chování.

Ani samořízení nepřijde samo

Samořízení může v popsaném případě přirozeně naskočit u zkušených nebo lidsky dospělých týmů, ale velmi často zůstane právě jen na úrovni toho, co řeší daný tým. Pokud máte velký produkt nebo komplexní službu, na jejichž doručování spolupracuje více týmů, pravděpodobně se nezlepší celek, ale jen jeho dílčí části. Naopak celek může začít pokulhávat. Nikdo neudělá produktová nebo architektonická rozhodnutí napříč týmy, na úrovni celku a všichni budou čekat na tu jednu roli, toho jednoho manažera, architekta, vlastníka produktu, který už však neexistuje.

Samořízení se tedy nedostane mimo týmy (do vyšších vrstev) a najednou se začne hromadit technický dluh, produkt začne morálně zastarávat, může být dokonce i ovlivněn provoz s větším dopadem incidentů, budou klesat provozní čísla, která máte zasmluvněná. To vše jen proto, že jsme spoléhali, že samořízení naskočí samo a nepodpořili jsme se formálně.

A i když jsme připraveni a odhodláni ke všemu, stejně pořád číhá jedno nebezpečí:

Pokud jste tedy manažersky a kulturně připraveni na významnou změnu toho, jak nyní pracujete, plánujete, řídíte projekty, počítáte jako manažeři s další ztrátou moci a kontroly (protože ji dále předáváte end-to-end týmům), s výkyvy produktivity během transformace, možným odchodem klíčových lidí a berete transformaci jako investici (ne jako cost-cutting nákladovou akci, co ušetří peníze), pořád ještě vás může zabrzdit historie vašich IT systémů a s nimi spojená obslužná práce.

(… )

Mladé firmy za sebou nemají historické technologické břemeno jako telco firmy, banky, pojišťovny, státní instituce, které mají klidně i desítky let staré monolitické core systémy, monolitické aplikace a hodně „zadrátovanou” architekturu. O zvycích vývojářů, které doprovází tyto technologie ani nemluvě.

Takže pokud chceme být Spotify, vzpomeňme si na to, že je to mladá firma založená roku 2006. Jako mladá firma měla tedy od startu k dispozici moderní technologie, programovací jazyky a principy vývoje softwaru jako je na služby orientovaná architektura s minimem závislostí, cloudová infrastruktura a nástroje, DevOps principy a podpůrné nástroje, configuration management a automatizované testování, AJAX-based technologie, NoSQL databáze, technologie umožňující časté sestavování a releasování za provozu atd. A tohle všechno budeme potřebovat také.

Ze všech knih o agilních transformacích tahle jde nejvíc do filozofie změny, do principů a podstaty. Je tedy nejhlubší a může otevřít oči. Pro manažery transformujících firem povinnost, pro ostatní, kdo se o agilitu nějak otřeli… vlastně také.