Právní služby, účetnictví, mzdy, reklama – to jsou všechno pro podniky zásadní činnosti. Bez externistů, kteří tyto klíčové funkce zajišťují, by vaše firma vůbec nemusela fungovat. Všechny tyto činnosti probíhají mimo zdi vaší společnosti, mimo vaši firemní síť a mimo přímou kontrolu managementu – a přesto nepochybně fungují efektivně.

Takový model práce na dálku běžně funguje a nikoho nenapadne ho považovat za riskantní, lehkovážný nebo nezodpovědný. Proč tedy tolik firem, které svěřují tak důležité úkoly „externistům“, má takový problém věřit „internistům“, že budou schopni pracovat z domova? Proč nemají firmy problém spolupracovat s právníkem, který sídlí ve vedlejším městě, a přitom nevěří vlastnímu zaměstnanci, který by chtěl pracovat kdekoli jinde než u vlastního stolu? Jednoduše to nedává smysl.

Protože protiargumentů je hromada, následuje kapitola Jak na výmluvy s odpověďmi na ty nejčastější. Třeba že kreativita je jen když jsou lidé pohromadě, že domácnosti jsou plné rušidel, že ostatní by záviděli, a hlavně, když zaměstnanci nejsou vidět, nedá se kontrolovat, že pracují. Inu, místo kontrolování práce (nebo jejího předstírání) se musí manžeři přeorientovat na to důležité, tedy na výsledky.

Pochopitelně i práce na dálku vyžaduje určité dovednosti a zkušenosti, je třeba vědět jak na to. Dobře si pamatuju, jak jsme za covidu hledali model pro neformální sdílení. Jak se vidět a jak často, aby komunikace fungovala. Kapitola Jak spolupracovat na dálku je plná doporučení, jak na zmíněný „virtuální zásobník na vodu“, tak na další věci – že bez překrývání to nefunguje, že všechny informace musí být na dosah atd.

Nový model přináší i nová rizika. Která to jsou a jak je zvládat popisuje kapitola Pozor na příšery. Ponorková nemoc, rozmělnění hranice mezi prací a soukromím, menší pohyb a zdravotní dopady, ergonomie…

S prací na dálku se otevírá prostor pro získávání těch nejlepších odkudkoliv, ale i to se musí umět. Náborem a udržením se zabývá kapitola Získat a udržet ty nejlepší. A logicky následuje Řízení vzdálených pracovníků, plné užitečných doporučení. Namátkou – srazy a setkání, rovnost šancí, individuální pohovory, odstranění překážek, riziko přepracování.

Poslední kapitola Život vzdáleného pracovníka je určená především lidem, kteří pracují na dálku. Radí jak si vytvoři rutinu, oddělit pracovní a osobní počítače, jak využívat coworking nebo kavárnu pokud někdo potřebuje pro soustředění samotu v davu. Ukazuje možnosti digitálního nomádství, času na rodinu, ale mluví i o udržování motivace:

Snažit se vykouzlit motivaci prostřednictvím odměn nebo hrozeb je zoufale neefektivní. Ve skutečnosti je to vyloženě kontraproduktivní.

Jediným spolehlivým způsobem, jak dosáhnout motivace, je povzbuzovat lidi, aby dělali na věcech, které je baví a na kterých jim záleží, s lidmi, které mají rádi a na kterých jim záleží. Žádné zkratky neexistují.

Zpočátku je to trochu velké sousto. Zvlášť pro manažery. „Práce není jen zábava a hry,“ zní častá námitka. Možná. Proč by ale nemohla být podnětná, zajímavá nebo poutavá? Nazvat potěšení z práce „zábavou a hrami“ znamená podcenění intelektuální stimulace z dobře odvedené práce.

Místo snahy zacházet s motivací jako s něčím, co je možné správnými triky uměle vyvolat, se na ni dívejte jako na barometr kvality práce a pracovního prostředí. Upadá-li motivace zaměstnanců, je to zřejmě proto, že jsou jejich úkoly mizerně definované nebo působí nesmyslně, anebo k tomu dochází kvůli tomu, že se ostatní lidé v týmu chovají jako nemyslící nástroje.

Knihu doplňuje ještě přehled nástrojů pro práci na dálku, ale tady už se rok vydání začíná projevovat. Ne že by snad zmíněné nástroje už neexistovaly, ale některé nové chybí. Například MS Teams, které se zdají být docela přijatelným firemním standardem.

Odkazy: