Kim Scottová: Radikální otevřenost

Radikální otevřenost pomáhá budovat důvěru a podporuje v týmu komunikaci, díky níž dosáhnete vysněných výsledků. Je také přímou odpovědí na obavy, jež lidé vyjadřují, když se mnou mluví o svých manažerských dilematech. Ukazuje se, že když vám lidé věří a vnímají, že vám na nich záleží, s mnohem větší pravděpodobností 1. přijmou pochvalu či kritiku a zařídí se podle ní; 2. prozradí vám svůj názor na to, co děláte dobře a (což je ještě důležitější) co zase tak dobře neděláte; 3. budou se podobně otevřeně chovat jeden ke druhému, takže nebude třeba tlačit sisyfovský balvan neustále do kopce; 4. přijmou svou roli v týmu a 5. soustředí se na dosažení výsledků. (Str. 27)

Kniha je ale podstatně rozsáhlejší, v první části Nová filozofie managementu se vedle radikálně otevřených vztahů věnuje také dávání, přijímání a podpoře zpětné vazby, kultuře otevřené komunikace, chápání motivací každého člena týmu a pomoci je rozvíjet tak, jak potřebují apod.

Tady mě zaujal mimo jiné koncept dvou typů „hvězdných“ kolegů, superstars a rockstars. Superstars si představit umíme, jejich kariéra je rychlá a dynamická, časté změny, povyšování, permanentní výstup z komfortní zóny. Rockstars jsou skály,

Zaměstnancům, kteří dosahovali výjimečných výsledků, ale jejich kariéra měla pozvolnější růstovou trajektorii, říkala „rock stars“, protože v týmu plnili funkci Gibraltarské skály (Rock of Gibraltar). Tihle lidé milovali svou práci a ve svém oboru patřili ke světové třídě, ale neměli v plánu převzít vyšší pozici ani se netoužili stát Stevem Jobsem. Byli spokojení tam, kde byli. (Str. 13)

Podstatné je, že tým potřebuje oba typy.

Druhá část, Nástroje a techniky, je pak plná konkrétních rad a postupů, jak si vztah vybudovat, jak chválit nebo kritizovat, dosahovat výsledků,

Dalším skvělým způsobem, jak dát najevo, že ten či onen zaměstnanec odvádí výjimečnou práci, je prohlásit ho za „mistra“. Jeho mistrovství v konkrétní oblasti můžete ocenit třeba tím, že mu dáte na starost vzdělávání ostatních. Dejte mu pár měsíců na to, aby si připravil seminář a promyslel si, jak druhým své dovednosti předat. Pro „gurua“ to může být velmi uspokojivé a pro celý tým nesmírně přínosné. Ne každý ale rád učí, takže si pohlídejte, aby to byla odměna, a ne trest! Pokud daný zaměstnanec učí nerad, najděte jiný způsob, jak ho ocenit coby špičku v oboru. (Str. 234)

nebo jak komunikovat a proč:

Pokud vedete desetičlenný či menší tým, pravděpodobně nemusíte organizovat zvláštní poradu, abyste lidi přesvědčili o správnosti přijatých rozhodnutí. Ovšem u většího týmu už musíte začít přemýšlet, jak zajistit, abyste všechny dostali na svou stranu. Je šokující, jak rychle začnou lidem připadat některá rozhodnutí nepochopitelná či dokonce zákeřná, pokud se sami rozhodování neúčastnili. Pokud vedete stočlenný a větší tým, pravidelná setkání všech zaměstnanců vám mohou významně pomoci učiněná rozhodnutí „prodat“ – zajistit si pro ně podporu a zároveň se dozvědět o opozici. (Str. 249)

Kim Scottová je skutečně hvězdná manažerka – pracovala v Google, v Twitteru, v Apple, řadu manažerů koučovala a vše, o čem mluví, má zažité z praxe. Kniha je tak nabitá radami, že jedno přečtení stačit nebude.

Odkazy: