Wuwejův zápisník

Kim Scottová: Radikální otevřenost

25.11.2022 20:07, Wu | knihy | výběr z knih | produktivita | komentáře -

obálka knihy Radikální otevřenostVztahy jsou klíčové, to ostatně zná každý, kdo se v rámci velké organizace snažil čehokoliv dosáhnout – a jen špatný manažer si udržuje striktní odstup.

Vaše vztahy a svěřené úkoly se vzájemně posilují, ať už pozitivně, nebo negativně, a tato dynamika vás jako manažera posunuje vpřed – nebo naopak táhne ke dnu. Charakter vztahů, které vytváříte se svými přímými podřízenými, ovlivňuje, jaké vztahy se svými podřízenými navazují zase oni, a tím i celou týmovou kulturu. Schopnost navázat s přímými spolupracovníky důvěryhodný a osobní vztah ovlivní kvalitu všeho ostatního.

Je klíčové se těmito vztahy zabývat. Jsou hluboce osobní a nepodobají se žádným jiným vztahům ve vašem životě. (Str. 26)

Je tu ale háček, vybudované vztahy pak mohou vést ke strachu kritizovat, nebo naopak ke kritice zničující. Komunikace musí být funkční a pravidelná, přímá konfrontace.

Druhý aspekt se týká schopnosti dát lidem vědět, že neodvádějí dobrou práci – nebo že pracují skvěle; říct jim, že nedostanou vytouženou pozici nebo že se chystáte najmout nového šéfa, který bude stát nad nimi, nebo že výsledky neospravedlňují další investici do jejich projektu. Dávat tvrdou zpětnou vazbu, dělat obtížná rozhodnutí o tom, kdo bude v týmu za co zodpovědný, či držet laťku pro výsledky nastavenou vysoko – nemá tohle snad v popisu práce každý manažer? Jenže většina šéfů má s tímhle vším problémy. Konfrontace s ostatními je pro ně většinou nepříjemná, a navíc to ze začátku nevypadá jako nejlepší způsob, jak si vybudovat dobré vztahy nebo projevit „osobní zájem“. A přesto: když jste šéf, je konfrontace často nejlepší způsob, jak lidem ukázat, že vám na nich záleží. Tento aspekt vztahů shrnují slova: „konfrontujte přímo“. (Str. 27)

Kombinací obojího vzniká manažerský přístup Radical Candor neboli Radikální otevřenost.

Radikální otevřenost pomáhá budovat důvěru a podporuje v týmu komunikaci, díky níž dosáhnete vysněných výsledků. Je také přímou odpovědí na obavy, jež lidé vyjadřují, když se mnou mluví o svých manažerských dilematech. Ukazuje se, že když vám lidé věří a vnímají, že vám na nich záleží, s mnohem větší pravděpodobností 1. přijmou pochvalu či kritiku a zařídí se podle ní; 2. prozradí vám svůj názor na to, co děláte dobře a (což je ještě důležitější) co zase tak dobře neděláte; 3. budou se podobně otevřeně chovat jeden ke druhému, takže nebude třeba tlačit sisyfovský balvan neustále do kopce; 4. přijmou svou roli v týmu a 5. soustředí se na dosažení výsledků. (Str. 27)

Kniha je ale podstatně rozsáhlejší, v první části Nová filozofie managementu se vedle radikálně otevřených vztahů věnuje také dávání, přijímání a podpoře zpětné vazby, kultuře otevřené komunikace, chápání motivací každého člena týmu a pomoci je rozvíjet tak, jak potřebují apod.

Tady mě zaujal mimo jiné koncept dvou typů „hvězdných“ kolegů, superstars a rockstars. Superstars si představit umíme, jejich kariéra je rychlá a dynamická, časté změny, povyšování, permanentní výstup z komfortní zóny. Rockstars jsou skály,

Zaměstnancům, kteří dosahovali výjimečných výsledků, ale jejich kariéra měla pozvolnější růstovou trajektorii, říkala „rock stars“, protože v týmu plnili funkci Gibraltarské skály (Rock of Gibraltar). Tihle lidé milovali svou práci a ve svém oboru patřili ke světové třídě, ale neměli v plánu převzít vyšší pozici ani se netoužili stát Stevem Jobsem. Byli spokojení tam, kde byli. (Str. 13)

Podstatné je, že tým potřebuje oba typy.

Druhá část, Nástroje a techniky, je pak plná konkrétních rad a postupů, jak si vztah vybudovat, jak chválit nebo kritizovat, dosahovat výsledků,

Dalším skvělým způsobem, jak dát najevo, že ten či onen zaměstnanec odvádí výjimečnou práci, je prohlásit ho za „mistra“. Jeho mistrovství v konkrétní oblasti můžete ocenit třeba tím, že mu dáte na starost vzdělávání ostatních. Dejte mu pár měsíců na to, aby si připravil seminář a promyslel si, jak druhým své dovednosti předat. Pro „gurua“ to může být velmi uspokojivé a pro celý tým nesmírně přínosné. Ne každý ale rád učí, takže si pohlídejte, aby to byla odměna, a ne trest! Pokud daný zaměstnanec učí nerad, najděte jiný způsob, jak ho ocenit coby špičku v oboru. (Str. 234)

nebo jak komunikovat a proč:

Pokud vedete desetičlenný či menší tým, pravděpodobně nemusíte organizovat zvláštní poradu, abyste lidi přesvědčili o správnosti přijatých rozhodnutí. Ovšem u většího týmu už musíte začít přemýšlet, jak zajistit, abyste všechny dostali na svou stranu. Je šokující, jak rychle začnou lidem připadat některá rozhodnutí nepochopitelná či dokonce zákeřná, pokud se sami rozhodování neúčastnili. Pokud vedete stočlenný a větší tým, pravidelná setkání všech zaměstnanců vám mohou významně pomoci učiněná rozhodnutí „prodat“ – zajistit si pro ně podporu a zároveň se dozvědět o opozici. (Str. 249)

Kim Scottová je skutečně hvězdná manažerka – pracovala v Google, v Twitteru, v Apple, řadu manažerů koučovala a vše, o čem mluví, má zažité z praxe. Kniha je tak nabitá radami, že jedno přečtení stačit nebude.

Odkazy:

SCOTTOVÁ, Kim. Radikální otevřenost. Brno: Jan Melvil Publishing, 2018. ISBN 978-80-7555-049-1.

12345
1669403220000

Hodnocení hvězdičkami používá jako prevenci
opakovaného kliknutí anonymní cookie.
Pokud s tím nesouhlasíte, neklikejte.
Další podrobnosti k cookies zde.

Informace

Kontakt

Google search

Kategorie

Archiv

STRÁNKY ARCHIVOVÁNY NÁRODNÍ KNIHOVNOU ČR

CBDB.cz – Databáze knih a spisovatelů, knihy online