Následuje kapitola nazvaná „Strukturovaná řízená diskuze jako metoda“. Její úvod je ještě obecný, ukazuje nejčastější negativní jevy na poradách, část jsem jich v prvním odstavci zmínil, ještě přidám citaci negativních jevů pro oblast „Pozornost účastníků porady“:

„Účastníci se na poradu připravují na poslední chvíli.
Účastníci porady teprve čtou různé podkladové materiály.
Lidé se mezi sevou baví a nevěnují pozornost tomu, co se děje.
Účastníci porady v průběhu jednání telefonují.“ (Str. 49)

Pak výklad plynule přejde k obecnému popisu strukturované řízené diskuze, označované registrovanou značkou „efektivní kulatý stůl“, dozvíme se k čemu je dobrá, pro jaký okruh problémů se dá využít. A konečně další kapitola, „Metodika strukturované řízené diskuze“ popisuje jak na to v praxi. Podrobně vysvětluje jací jsou účastníci (facilitátor, prezentující, účastníci diskuze a zapisovatel), jaké jsou fáze (příprava; průběh – prezentace, dotazy a odpovědi, náměty a zkušenosti, komentář prezentujícího, akční plán; zpracování porady a výstupy; realizace úkolů) a role účastníků v těchto fázích. Tady už jsou návody konkrétní – co dělat, kdy, jak.

„Optimální počet účastníků strukturované řízené diskuze je mezi 6 až 8, to považuji za nejefektivnější. Minimální efektivní počet jsou 4, maximálně však doporučuji 10. (...)
Minimální počet čtyř lidí ještě také umožňuje výměnu názorů, diskusi a různorodost myšlenek a námětů. Menší počet už však příliš vhodný není, protože je zde velmi malá možnost inspirace, nových myšlenek a kreativity a diskuse není tak přínosná jako při větším počtu lidí.
Maximální počet deseti lidí je ještě výjimečně použitelný, ale přestává být stoprocentně efektivní. Tento počet ještě umožňuje, aby se každý mohl zapojit do práce a diskuse, ale více času jsou jednotlivci neaktivní a pozornost se snižuje. (...)“
(Str. 70)

Maje s poradami poměrně dost zkušeností přemítal jsem, v čem je strukturovaná řízená diskuze jako metoda odlišná od běžného, logického a intuitivně správného průběhu porady (jinak než že někdo na začátku představí problém, ostatní se doptají detailů, pak dodají návrhy nebo učiní rozhodnutí a na konci se to shrne a rozdají úkoly, poradu snad ani rozvrhnout nejde), že jde o registrovanou značku a tedy něco unikátního. Jistý si nejsem, možná přítomnost facilitátora.

„Základním úkolem facilitátora je řídit pracovní setkání a skupinu lidí při společné práci vést po celou dobu ke stanovenému pevnému cíli. Facilitátor je v podstatě kouč, který nemluví za lidi, neříká, co mají dělat, ale pomáhá je sjednotit, efektivně pracovat a dovést je k cíli tak, aby na to, co je třeba vyřešit, přišli sami.“ (Str. 62)

Pokud ano, pak si neumím představit, že by se metoda používala široce, málokterá firma si může dovolit specialistu pro každou poradu. Tak ještě pro krizové, emočně nabité záležitosti nebo strategické koncepce vrcholového managementu… Nebo že by to byla běžná role organizátora schůzky (koordinátora nebo projektového manažera)? Pak to ale zase není nic zvláštního.

Pro ještě větší sepětí s praxí následují příklady struktur pro některé konkrétní případy (projektové zadání, porada poradního týmu, porada managementů různých hierarchických úrovní a dvě případové studie.

Ovšem mě osobně zaujala nejvíc kapitola poslední s přehledem nástrojů a metod. Autorka v ní stručně a srozumitelně vysvětluje stanovení cílů, SMART plán, GROW model, strategii win-win, myšlenkové mapy, SWOT analýzu a další. Často se stává, že se metoda využije jen napůl, že se sestaví SWOT, ale k jejímu vyhodnocení už nedojde apod. Se znalostí metody se tomu dá poměrně dobře předcházet.