Zuzana Šochová: Agilní lídr (Wuwejův zápisník)

obálka Agilní lídr Agilita, rozšířená na celou organizaci, si žádá úplně jiný přístup manažerů. Potřebuje lídry, navíc takové, kteří agilitu znají, využívají a žijí. Agilní lídry.

Mnoho knih se věnuje vedení, ale ne tolik se jich zaměřuje na agilní vedení. Proč na tom záleží? Protože vedení se za posledních několik desetiletí výrazně změnilo. To, co bylo dříve efektivním stylem vedení v tradiční organizaci, může být v agilním prostředí kontraproduktivní. Ti nejefektivnější lídři, kteří skvěle pracovali s jednotlivci v tradičních strukturách, mohou mít potíže nebo zcela selhávat při práci s týmy a systémy. (Str. 37)

Takoví lídři se ovšem těžko najímají, ostatně by to ani nemělo moc velký smysl, kdyby organizace na to nebyla připravená. Když ale připravená je, vedení vzniká spontánně.

Na rozdíl od tradičních organizací, kde je vedení převážně svázané s pozicí, v agilních organizacích spoléháme spíše na přirozeně vznikající vedení. Jinými slovy, lídrem se může stát každý, kdo má dostatečně zajímavý nápad a odvahu převzít zodpovědnost a jít si za ním. Přirozeně vznikající vedení je klíčovou hnací silou každého samoorganizovaného prostředí. V dobře fungující agilní organizaci je vedení rozprostřené a v decentralizované. Vedení není spojeno s žádnou pozicí, je přístupné týmům i jednotlivcům, kteří mohou kolem svých nápadů vytvářet libovolné týmy. Každý se může stát lídrem. Je to jen vaše vlastní volba, pokud jste připraveni převzít zodpovědnost a vlastnictví. (Str. 196)

Agilita obvykle začíná v IT, ale agilní musí být všichni, aby se celá firma posunula. Agilní můžou být lidské zdroje, finance, tým manažerů… a dokonce i generála může firma vyměnit za dvě role známé ze scrumu:

Proč nejít ještě o krok dál a nezměnit i vrchol, aby se stal vzorem pro celou organizaci? Neměli bychom změnit celý způsob práce? Neměl by vrcholový management uplatňovat stejné principy jako týmy? Zní to jako jednoduchá logika. A jako obvykle je to jednoduché na pochopení, ale těžké na provedení, protože to vyžaduje odvahu – odvahu říct: „Budeme jiní. Místo generálního ředitele budeme mít organizačního ScrumMastera a organizačního Product Ownera, protože je to bližší způsobu práce v této organizaci, odpovídá to našim hodnotám a v neposlední řadě věříme, že nám to pomůže být flexibilnější a přizpůsobivější na úrovni celé organizace.“ A to rozhodně stojí za vyzkoušení. (Str. 250)

Kniha je rozdělená do dvou částí. První, Agilní lídr – Rozviňte svůj potenciál lídra vytváří logický řetězec z kapitol

Jak to všechno začalo – motivační příběh přerodu klasické organizace na agilní.
Vedení je stav mysli – rozdíl mezi manažerem a lídrem, důvody pro agilitu a důležitost agilního lídra
Vývoj organizace – tři stupně organizací dle stylu řízení
Agilní lídr – modely a typy leadershipu (servant lídr, lídr-lídr, cesta od experta k catalystovi).

Být expertem je užitečným krokem na cestě k agilnímu lídrovi – v této fázi totiž lidé získávají sebedůvěru. Experti ale obvykle nepatří mezi největší agilní nadšence; spíše naopak: Agilní cesta je pro většinu z nich obvykle dosti bolestivou zkušeností. Když slyší o agilním vedení a moderních koncepcích organizačního designu, obvykle je považují za velmi abstraktní a těžko pochopitelné. Celý agilní koncept berou jako soubor praktik, pravidel a rolí a často je mění v ještě intenzivnější mikromanagement; případy „Dark Scrumu“ [Jeffries16] a agility jen tak naoko jsou v okolí expertů poměrně časté. (Str. 78)

Model agilního vedení – model agilního vedení, který vnímá organizaci jako systém a reaguje na změny celku (získání povědomí - osvojení si – působení)

Kompetence – co agilní lídr umí a dělá.
Meta-dovednosti – na úrovni já (zvědavost, hravost, respekt, trpělivost), my (spolupráce, důvěra, otevřenost, rozmanitost) a svět (odhodlání, soustředění, pravdivost, odvaha)
Agilní organizace – návrh, struktura i kultura

Druhá část se pak dívá podrobněji na Různé části agilní organizace

Business agilita – agilita na úrovni představenstva, generálního ředitele
Agilní HR a finance – nábor do agilní organizace, ale i agilní fungování celého HR, a dokonce i financí (to je hodně revoluční).

V agilní organizaci již nejsou těmi klíčovými faktory, které hledáme, znalosti a dovednosti. Agilní organizace je postavena na spolupráci, podporuje inovace a potřebuje vysokou flexibilitu. Dokonce i minulé zkušenosti jsou užitečné jen do určité míry. Jde spíše o otevřenou mysl, schopnost učit se novým věcem a spolupracovat s ostatními při řešení komplexních a nepředvídatelných situací než o to být odborníkem s hlubokou, ale úzkou specializací. (Str. 261)

Nástroje a praktiky – řada dalších rad a postupů, koučování skupin i systému apod.
Shrnutí – závěrečné shrnutí a zobrazení.

Skutečné příběhy jsou spíš taková obecná vyprávění, chápu, že musí být nekonkrétní, ale moc jim to neprospívá.

Ale ten překlad! Autorka knihu vydala v angličtině v roce 2020 pod názvem The Agile Leader: Leveraging the Power of Influence, v českém překladu vyšla teprve letos – a musím říct, že zejména ze začátku z toho angličtina koukala horem dolem, ostatně podívejte se na začátek první citace: Mnoho knih se věnuje vedení, ale ne tolik se jich zaměřuje na agilní vedení.

Přitom překladatel není nezkušený a u jiného překladu jsem to nezaznamenal (Digitální řeč těla).

Během čtení jsem měl pocit, že je to takové… banální. Pořád je to o leadershipu a delegování, co je na tom nového? Když jsem ale po přečtení procházel obsah, uvědomil jsem si, že kniha je vlastně dost obsažná, jen jsem to na první pohled nevnímal.

Nejvíc nové pro mě byly změny na úrovni celé organizace – agilní finance, HR nebo dokonce vrcholový management. Pro agilní kouče a leadery je kniha určitě užitečná… ale že bych jásal, to nemohu říct.

(Ale je možné, že – stejně jako u Skvělého scrummastera – při druhém přečtení změním názor.)

Zatímco pro většinu z nich je tým, za který odpovídají, bližší a důležitější, je potřeba, aby to bylo naopak: Aby cítili bližší vztah ke svým kolegům než ke svým podřízeným. Potřebují přestat soupeřit o moc a vliv a místo toho spolupracovat na dosažení společného cíle. Teprve pak mohou udělat krok zpět a stát se více kouči a facilitátory než těmi, kdo rozhodují, a být blíž tomu, aby se stali agilními lídry. Předpokladem pro všechny týmy je, že mají jeden společný cíl, jenž vyplývá z celkového smyslu organizace. Bez týmovosti není agility. Každá agilní cesta by měla začít definováním strategických cílů a vytvořením týmů kolem nich. (Str. 327)

Odkazy:

ŠOCHOVÁ, Zuzana. Agilní lídr. Brno: Computer Press, 2024. ISBN 978-80-251-5110-5.

Zuzana Šochová: Agilní lídr

Informace

Kontakt

Google search

Kategorie

Archiv